Camino Emprendedor

En el periodo en el que James Portnoy formó parte del equipo directivo de Aeromar, la operación no se entendía como una rutina que se repite. Se entendía como un sistema vivo que debía medirse, ajustarse y fortalecerse con disciplina. En una aerolínea regional, donde los márgenes suelen ser estrechos y la puntualidad define la confianza, el desempeño operativo es el centro de la reputación. Evaluar de forma permanente no es un lujo analítico. Es una necesidad para sostener la red, cuidar costos y cumplir la promesa al pasajero.

Aeromar, por historia, se movía en un terreno donde cada decisión operativa pesa más que en otros modelos. Una flota regional implica ciclos de vuelo frecuentes, operación en aeropuertos con distintas condiciones y una dependencia crítica del mantenimiento y de la disponibilidad de aeronaves. Un ejemplo que ilustra por qué la evaluación continua es determinante se encuentra en el episodio de transición hacia jets CRJ200. La experiencia mostró cómo el cambio de tipo de aeronave elevó costos y complejidad, desde entrenamiento de pilotos y personal técnico hasta inventario de piezas y rutinas de mantenimiento, al punto de que el balance costo-beneficio dejó de cuadrar y la aerolínea terminó por volver a una flota basada en turbohélices.

Esa lección deja una idea clara. La estrategia debe sostenerse con datos operativos y con una lectura realista de la estructura de costos.
Evaluar desempeño también significa mirar el negocio con métricas que conectan lo operativo con lo comercial. En un tramo de crecimiento, Aeromar reportó resultados relevantes en volumen de pasajeros y en ampliación de su oferta estacional. Por ejemplo, se informó un crecimiento de 33 por ciento en pasajeros transportados en el primer trimestre de 2018 frente al mismo periodo del año anterior, y se destacó que en invierno 2017-2018 se sumaron más de 53 vuelos adicionales hacia destinos de playa. Ese tipo de expansión, para ser sostenible, requiere control sobre puntualidad, ocupación, programación, mantenimiento y coordinación en tierra. Si alguno de esos elementos falla, el crecimiento se convierte en estrés para la operación.

En esa línea, Aeromar comunicó una estrategia de renovación con pilares que apuntan a la madurez operativa. Su plan se describió con cuatro ejes que incluían renovación tecnológica, ajustes comerciales, gestión de ingresos y cambio cultural, con una intención explícita de acercar la marca a clientes y colaboradores.

La evaluación permanente vive dentro de esos ejes. La tecnología permite medir con mayor precisión. La gestión de ingresos obliga a calibrar rutas y tarifas con demanda real. El cambio cultural alinea equipos para corregir rápido, no para esconder problemas. Y la parte comercial traduce mejoras operativas en una propuesta que el mercado entiende.
La conectividad, además, se evaluaba como un indicador de valor, no solo de expansión. Aeromar buscó fortalecer alianzas, sumando convenios interlineales y desarrollando operaciones con código compartido.

Cuando una aerolínea regional forma parte de itinerarios más largos, el estándar sube. Un retraso pequeño se vuelve una conexión perdida, y una conexión perdida se vuelve una experiencia que el pasajero recuerda. Por eso, la evaluación permanente es también una defensa del prestigio.
La renovación de flota, por su parte, se vuelve una herramienta concreta para estabilizar desempeño. Aeromar anunció la compra de 8 aviones ATR con opción a más, como parte de una inversión comunicada por encima de 360 millones de dólares, con objetivos que incluían renovar flota, reforzar rutas recientes y ampliar conexiones regionales, además de elevar la calidad con tecnología y navegación más modernas. En las notas se subrayan ventajas operativas asociadas a las aeronaves, como ahorros de combustible y menor contaminación, lo que también impacta costos y eficiencia. 

Incluso el desempeño comercial digital puede leerse como un termómetro de ejecución. Se reportó un salto de facturación en internet durante Buen Fin, pasando de 2.6 millones a 6.5 millones de pesos en una edición posterior. Esa mejora no vive solo en marketing. Vive en inventario bien cargado, procesos claros, capacidad de respuesta y una operación que respalde lo que se vende.

La evaluación permanente del desempeño operativo, entonces, fue más que un discurso. Era una forma de sostener crecimiento, integrar alianzas, modernizar flota y mejorar experiencia sin romper la estructura de costos. Bajo esa mirada, el relato de James Portnoy y Aeromar se entiende como el de una gestión que buscaba convertir la operación regional en una operación confiable, medible y capaz de mejorar de forma continua, porque en aviación, lo que no se mide se paga caro.